Reinhard K.Sprenger

Reinhard K. Sprenger (syntynyt Kesäkuu 11, 1953 in Essen ) on saksalainen kirjailija johdon kirjallisuutta.

Vita

Reinhard K. Sprenger syntyi Essenissä vuonna 1953 ja opiskellut filosofiaa , psykologiaa , liiketalous , historian ja urheilu on Ruhrin yliopistossa Bochumissa ja klo Berliinin vapaan yliopiston . Vuonna 1985 hän sai filosofian tohtorin tutkinnon . Hänen väitöskirjaansa National Identity and Modernization palkittiin Carl Diem -palkinnolla . Hän on luennoitsija Berliinin, Bochumin, Essenin ja Kölnin yliopistoissa .

Sprenger työskenteli tieteellisenä neuvonantajana Nordrhein-Westfalenin kulttuuriministeriössä . Sitten hän koulutettu myyntiedustajia klo 3M Medica Borkenissa ja ylennettiin johtaja henkilöstön kehittämiseen ja koulutukseen. Vuonna 1990 hän aloitti oman liiketoiminnan freelance-puhujana, kouluttajana ja konsulttina henkilöstön kehittämisessä. Omien lausuntojensa mukaan hänen asiakaskunnassaan on paljon DAX- yrityksiä. Sprenger kirjoitti myös aikakauslehtiartikkeleita ja on kirjoittanut useita kirjoja, joista on tullut myydyin . Otsikolla Voices at Standstill hän julkaisi vuonna 1997 lausunnon entisen liittopresidentin Roman Herzogin Berliinin puheesta Aufbruch in the 21st Century . Sprenger on myös muusikko .

Sprenger on naimisissa ja hänellä on neljä lasta. Hän asuu Winterthur ja kotonaan New Mexico , Yhdysvallat . Ystävänsä välityksellä hän muodosti yhteyden hopi- intiaanien kanssa Arizonassa ja hänelle on sittemmin annettu lupa elää heimon kanssa ja osallistua heidän neuvotteluihinsa.

Sprengerin hallintateoriat

Hänen johtamisteoriansa mukaan tulevaisuudessa menestyvät vain yritykset, jotka arvostavat työntekijöitä yksityishenkilöinä ja uskottuina. Motivaation ei tarvitse tapahtua ulkoisena kontrollina kannustimien kautta, vaan henkilön omasta ajamasta. Sprenger väittää käyttävänsä näitä ajatuksia hajottaakseen nykyisiä näkemyksiä henkilöstöhallinnon alalla. Sprenger väittää, että hänen teoriansa ovat päteviä sekä työelämässä että yksityiselämässä.

Sprenger torjuu holhoavan johtamistyylin pääperiaatteellaan "kunnollisuus etäisyyden kautta". Hän kannattaa johtajuutta, joka pidättelee eikä yritä ratkaista kaikkia suunnitteluongelmia ohjeen avulla tai kaventaa niitä prosessiksi.

21. vuosisata = yksilön ikä

Sprenger on vakuuttunut siitä, että tulevaisuudessa yksilöllisesti valmistettu tuote on menestys. Yhteiskunnassa kiinnitetään paljon enemmän huomiota tällaisiin tuotteisiin. Tällaisten tuotteiden kehittämisen edellytys on yksilön vapaus luovuuden, henkilökohtaisen vastuun ja joustavuuden suhteen. Siksi vain yksilöivillä yrityksillä on pitkäaikainen menestys. Nämä ovat yrityksiä, jotka antavat työntekijälle mahdollisuuden kehittyä yksilönä. Tätä vapautta ei valvota valvonnalla, vaan pikemminkin luottamuksen kautta .

Luottamus = johtamisen perusta

Esimiehen ja työntekijän välisellä luottamuksella on vahva vaikutus yrityksen menestykseen. Yritykset saavat joustavuutta luottamuksen avulla. Luottamus on nopeamman toiminnan ja päätöksenteon liikkeellepaneva voima. Innovaatioita ja luovuutta edistetään luottamuksen avulla.

Työntekijät luottavat esimiehensä luottamukseen ja odottavat virheiden sietämistä tietyssä määrin. Ilman tätä turvallisuutta työntekijät eivät ole valmiita ottamaan riskejä. Luovuuden ja innovaation edellytys on puolestaan ​​tietty halukkuus riskien ottamiseen.

Luottamus johtaa kustannussäästöihin. Työntekijöiden olisi käytettävä vähemmän aikaa raportointiin ja he voivat työskennellä tuottavasti tänä aikana.

Luottamus työntekijän ja esimiehen välillä syntyy, kun esimies ottaa riskin antaa työntekijälle vapauden. Tätä vapautta voidaan käyttää pomon vahingoksi. Käytettävissä olevalla vapaudella on pääsääntöisesti positiivinen vaikutus palkansaajan motivaatioon.

Pomon valitsema hallinnon luopuminen käynnistää luottamusmekanismin. Olemassa olevat turvatoimet, määräykset ja epäluottamusrituaalit (kohdesopimukset ja niihin liittyvät bonusjärjestelmät) on poistettava. Mitä suurempi mahdollinen vahinko esimiehelle, sitä suurempi on hänen luottamuksensa. Alainen tuntee hänelle asetetun luottamuksen velvollisuutena. Se luo vaatimuksen tarjota jotain vastineeksi luottamuksesta, esimerkiksi hyvän työn muodossa. Tämä osoittaa, että luottamus ja hallinta kuuluvat yhteen. Heihin kiinnitetty luottamus hallitsee henkilön käyttäytymistä. Olisi väärin pelata luottamusta valvontaa vastaan. Päinvastoin on totta: luottamus on hallintaa.

Tuhoa luottamus

Jos pomosta on jostain syystä tullut epäilyttävä, hän alkaa johtaa työntekijää läheisemmin. Palkansaaja näkee tämän luottamuksen menetyksenä ja vähentää sitten pyrkimyksiään täyttää hänelle asetettu luottamus. Hänen motivaationsa ja työetiikka vähenevät. Tämä puolestaan ​​vahvistaa esimiehen mielipiteen, jonka mukaan työntekijään kohdistettu epäluottamus on perusteltua. Ylivoimainen reagoi tähän ylimääräisillä kontrollitoimenpiteillä, joita hallittu yrittää kiertää luovuuden avulla. Epäluottamus, jota johtaja halusi taistella, on vahvistunut.

Kuinka reagoit järkevästi työntekijän luottamuksen rikkomiseen? Työnantaja lopettaa viestinnän ja vetää siten työntekijän luottamuksen tietyksi ajaksi. Sitten hän tarjoaa työntekijälle luottamuksen uudelleen. Tämä antaa palkansaajalle mahdollisuuden kunnioittaa pomonsa luottamusta uudelleen ja korvata hänen ensimmäinen luottamuksensa rikkominen. Kolmannen kerran työntekijälle ei anneta tällaista mahdollisuutta.

Motivaatio managers Vastuu johtajista

Johtajien motivaatio on ulkoinen ohjaus. Työntekijä ei toimi omasta aloitteestaan, vaan työnantaja pyrkii motivoimaan häntä työntekoon. Motivaatio annetaan motivaatioinjektioilla (bonukset, lomat, lahjat jne.). Pitkällä aikavälillä tämä aloittaa noidankehän. Palkinnot kasvavat, samoin kustannukset. Jos esimies lupaa palkansaajalle motivoivan injektion, painopiste ei ole enää työssä, vaan palkinnossa. Tästä syystä työntekijän luovuus ja kyky innovoida menetetään. Heikot johtajat, jotka eivät tunnista näitä yhteyksiä, kysyvät jatkuvasti uusia motivoivia reseptejä.

Näillä motivoivilla injektioilla on muita haittoja. Työntekijät, jotka eivät saa lupaustaan, demotivoidaan. Työntekijät yrittävät työntää kattoa alaspäin, jotta he saisivat motivaatioruiskunsa nopeammin. Palkansaajat ovat tehottomampia.

Motivaatioinjektit käynnistävät kilpailun työntekijöiden välillä ja estävät heitä työskentelemästä yhdessä. Tällä tavoin yritys tuhoaa tärkeän elementin menestykseen. Siksi Sprenger suosittelee vain voitonjaon käyttöönottoa, koska silloin idea - ajatus on etualalla.

Seuraa sydäntäsi = ei ongelmia motivaatiolla

Motivaation on oltava peräisin sisältä, nimittäin ihmisen tietoisuudesta kyvystä päättää vapaasti jokaisessa suhteessa. Hänen on oltava valmis ottamaan vastuun itsestään. Sisäinen motivaatio syntyy itsestään, kun henkilö tekee parhaansa ja sen, minkä kanssa hän vapaaehtoisesti viettää aikaa. Ihmisen tulisi tehdä työnsä kaikesta sydämestään. Hän ei voi pitää silmällä palkintoa. Jos työntekijällä ei ole motivaatiota, hän on väärässä työpaikassa tai väärän työnantajan kanssa.

Koulutus = johtajien laatu

Koulutus sisältää kirjallisuuden, runouden, historian ja filosofian tuntemuksen. Vasta riittävän koulutuksen avulla johtaja voi ymmärtää alaistensa toiveet, toiveet, pelot ja odotukset. Koulutus johtaa ihmiskuntaan, päättäväisyyteen, kunnioitukseen ja sopiviin tuomioihin. Koulutus antaa johtajille mahdollisuuden räätälöidä johtamistyyppi yksittäisille palkansaajille. Koulutus on siis Sprengerille tärkeä johtajien ominaisuus.

Työryhmät tuottavat vain keskinkertaisuutta

Sprenger ei usko työryhmiin. Normaalisti työryhmät ovat kohtisuorassa hierarkiaan nähden . Sinulla ei ole pätevyyttä . Päätös perustuu yrityksen jatkuvaan hierarkiaan. Työryhmät pyrkivät keskelle. Yksilön luovuus ja identiteetti häviävät työryhmässä.

Poista yritysehdotusjärjestelmä

Vuodesta 1993 Sprenger on vaatinut, että yhtiö ehdotus järjestelmä voidaan lakkauttaa. BVW, jossa työntekijät saavat bonuksia parannusehdotuksistaan, on kuin huumekohtaus ja tekee työntekijöistä pysyviä potilaita bonuspudotuksella. Et voi yrittää olla luova.

Sprengerin talousteoria

Sprenger syyttää Saksan valtiota väitetysti huonosta taloudestaan ​​2000-luvun alussa. Valtio yrittää hallita taloutta luomalla tukia ja verokannustimia. Ulkoinen valvonta tulee siten esiin. Tämä tekee itsehillinnästä merkityksetöntä. Johtamiskonsultti uskoo, että valtio ei tiedä hänen tekojensa seurauksia ja on menettänyt uskonsa kansalaisiin. Ajan myötä kansalaiset alkoivat epäillä itseään eivätkä uskaltaneet tehdä mitään. Tämä tarkoittaa, että kansalaisten henkilökohtainen vastuu, aloite ja motivaatio menetetään. Jos ihmiset eivät enää luota talouteen, he eivät laskisi resurssejaan liikkeeseen.

Sprenger ei pidä Saksassa 2000-luvun alussa vallitsevaa solidaarisuutta asianmukaisena. Solidaarisuuden on oltava tai sen pitäisi olla perheessä, ystävyydessä tai ystävien keskuudessa. Johdon kirjoittaja pitää valtion määräämää solidaarisuutta sopimattomana. Ulkopuolinen valvonta, jonka hän koki vääräksi, on etualalla tarvittavan sisäisen valvonnan sijasta. Jotta Saksan kansalaiset pääsisivät jälleen umpikujaan, heidän tulisi luopua voimattomuudestaan ​​ja ottaa vastuu omasta toiminnastaan. Saksan valtion tulisi vetäytyä kansalaisten elämästä ja antaa heille enemmän vapautta.

Sprenger vaatii, että Saksan liittotasavallan verojärjestelmää tulkitaan yhä enemmän "oikeudenmukaisuudesta". Hänen mielestään niihin sisältyy lisääntynyt tuki kulutusverotukselle ja asteittaisen verotuksen poistaminen. Lisäksi yrityskonsultti vaatii yhteisöveron poistamista. Lisäksi verot olisi perittävä tietyistä hankkeista, kuten Sveitsissä. Hän vaatii myös tukien leikkaamista. Sprengerille sosiaalietuuksien laatu ei vastaa niiden hintoja. Tämän seurauksena Saksan valtio ensin säästää omassa taskussaan ja kääntyy sitten kansalaistensa puoleen. Sprenger vaatii myös työttömyysvakuutuksen lakkauttamista . Sen sijaan pitäisi tulla valtion vähimmäisedu, joka rahoitetaan kulutusveroilla. Tarvittavat lisävarat tulevat yksityisiltä säätiöiltä.

Sprenger kuvailee itseään "radikaaliksi kapitalistiksi".

Julkaisut

• Konfliktien taika , DVA 2020, ISBN 978-3-421-04854-7
• Hyvin sijoitettu. Jalkapallostrategiat johtajille . Campus Verlag, Frankfurt am Main 2008, ISBN 978-3-593-38628-7 .
• Koulutettu kansalainen . Campus Verlag, Frankfurt am Main 2005, ISBN 3-593-37759-4 .
• Motivaatio myytti . 20. painos Campus Verlag, Frankfurt am Main 2014, ISBN 3-593-50156-2 .
• Henkilökohtaisen vastuun periaate . 13. painos Campus Verlag, Frankfurt am Main 2015, ISBN 3-593-50265-8 .
• Päätös on sinun! . 15. painos Campus Verlag, Frankfurt am Main 2016, ISBN 978-3-593-50537-4 .
• Yksilön kapina . 2. painos Campus Verlag, Frankfurt am Main 2000, ISBN 3-593-36560-X .
• Luottamus johtaa . 2. painos Campus Verlag, Frankfurt am Main 2004, ISBN 3-593-37089-1 .
• Kolmekymmentä (30) minuuttia motivaation lisäämiseksi . 8. painos GABAL Verlag, Offenbach 1999, ISBN 3-897-49030-7 .
• Kukaan ei voi välttää toisen vapautta: Reinhard K.Sprengerin parhaat . Campus Verlag, Frankfurt 2013, ISBN 978-3-593-39927-0 .
• Lyijy radikaalisti . Campus Verlag, Frankfurt 2012, ISBN 978-3593394626 .
• EigenSinn (CD) . ISBN 3-593-37545-1 .
• Sprenger artikkeli in " Outoa Free "
• Kunnollinen yritys . Deutsche Verlagsanstalt, München 2015, ISBN 978-3-421-04706-9 .

nettilinkit

• Reinhard K.Sprengerin kirjallisuus Saksan kansalliskirjaston luettelossa
• Internet-läsnäolo
• Reinhard K.Sprenger kampuksella Verlag
• Haastattelu Reinhard K.Sprengerin kanssa ProFirma -lehdessä hänen kirjastaan ​​"Der koulutettu Bürger" (PDF, 216 kt)
• Haastattelu kirjailija Dr. Reinhard Sprenger osoitteessa wirtschaftsforum.de
• "DR. Reinhard K. Sprenger: Johtamispaavi ” , johtaja-paavi Sprenger karrierefuehrer.de kertoo, mitä johtajat voivat oppia jalkapallosta, ja mainostaa hänen kirjansa” Hyvässä asemassa ”.
• Ajattele loppuun asti. Osa yhteistä polkua on Reinhard K.Sprengerin ajatus erottelusta . Welt verkossa, 11. lokakuuta 2010
• Opastus aikuisille (PDF; 109 kt). Reinhard K. Sprenger on dialoginen johtajuuden vuonna tuotemerkin Eins .
• Työntekijöitä mittaa ja optimoi jatkuvasti Mathias Morgenthaler haastattelussa Reinhard K. Sprengerin kanssa. Der Bund, 13. helmikuuta 2016

Yksittäiset todisteet

1. ↑ "Koko johtajuuskäsite on kypsä määrittelemään uudelleen" (haastattelu). Julkaisussa: www.wirtschaftsforum.de. Haettu 1. syyskuuta 2018 . 
2. ↑ Reinhard K. Sprenger: Poistetaan ehdotusjärjestelmä, julkaisussa: Personalwirtschaft 8/1993, s. 20 ja sitä seuraavat; Ideat ansaitsevat rahaa. Tuovatko rahat myös ideoita? julkaisussa: Harvard Business Manager 1/1994, s. 9 ja jäljempänä; Myytti motivaatiosta. Tapoja umpikujasta , Frankfurt / Main 2010 (19. painos), s. 124 ja sitä seuraavat.
3. ^ Bettina Weber: "Vuosittaiset neuvottelut olisi poistettava". Julkaisussa: tagesanzeiger.ch. 21. huhtikuuta 2019, käytetty 21. huhtikuuta 2019 (artikkeli maksuesteen takana).