FORDEC

FORDEC tai FOR-DEC on lyhenne ja tarkoittaa järjestelmällisen päätöksenteon menetelmää , jota käytetään pääasiassa ilmailussa . Sen ovat kehittäneet saksalaisen ilmailukeskuksen työntekijät ottamalla käyttöön miehistön resurssienhallinnan koulutuksen lentäjille ja lentoemännille. FOR-DEC-malli edustaa saksankielisten maiden nykyistä oppia ilmailun päätöksentekoprosesseista.

Yleiskatsaus

Lyhenteen kirjaimet osoittavat yksittäiset vaiheet, jotka johtavat päätöksentekoon, ja tarkoittavat yksityiskohtaisesti:

Väliviiva "-" erottaa tilanneanalyysin vaiheet muusta päätöksentekoprosessista. Se symboloi käytännössä lyhyttä taukohetkeä ennen kuin ensisijainen vaihtoehto toteutetaan. Tämä hetki voi estää tärkeiden elementtien unohtamisen kiireisen kiireen tai vahvojen oletusten (katso alla) vuoksi tilanteissa, joissa tilanteen tarkka diagnoosi on tärkeä.

Oletetaan, että päätökset ovat vankempia hätäisiä impulsseja ja emotionaalisia vaikutuksia vastaan, jos ne tehdään tämän metakognitiivisen säännön mukaisesti. Dynaamisissa tilanteissa haitta voi kuitenkin syntyä myös siitä, että jotkut päättäjät yrittävät aina löytää "optimaalisen" ratkaisun ilman aikatajua. Jos aikakriittisissä tilanteissa on paine toimia, on ensin valittava vaihtoehto, joka lisää turvallisuustilannetta ja tarjoaa mahdollisuuksien mukaan enemmän aikavaroja. FOR-DEC: ää käytetään tällä hetkellä pääasiassa lentoliikenteessä ja lääketieteessä. Jäsennellyn päätöksenteon periaate on kuitenkin yleisesti sovellettavissa.

Minkälaisia ​​FOR-DEC-tuotteita on olemassa?

FOR-DEC-sovellusta voidaan käyttää sekä yksittäisten päätösten tekemiseen että ryhmän päätöksentekoon ryhmässä. Korkean aikapaineen tilanteissa FOR: n kolmen ensimmäisen vaiheen käsittelysyvyys on kuitenkin rajallinen. Ajan paineen alaisena ensisijainen tavoite on löytää ja soveltaa tietoturvaratkaisuvaihtoehtoa, joka auttaa ratkaisemaan akuutin kriisitilanteen. Ei ole tärkeää, että tehdään ehdottomasti paras mahdollinen päätös, vaan että löydetään heti tapa estää mahdollinen katastrofi. Vahinkojen hallinta on tässä tärkein tavoite. Jos toisaalta aikakertoimella on toissijainen rooli esimerkiksi ongelmien ratkaisemisessa, päätöksentekoprosessi voidaan optimoida suuremman prosessointisyvyyden avulla. Optimaalisuuden saavuttamiseksi voidaan tehdä tarkempi tilanneanalyysi ja punnita laajemmin mahdollisuuksia ja riskejä.

Onko FOR-DEC asiaankuuluva?

Jos päätöksenteko on intuitiivisempaa, kahdella mekanismilla - mukaan lukien heuristiikka - on tärkeä rooli: Samankaltaisuussovitus ja taajuuspelaaminen. Nämä päätösheuristiikat mahdollistavat nopeat, automatisoidut päätökset ja toimet. Tiedot nykytilanteesta jätetään kuitenkin huomiotta. Sen sijaan he hyödyntävät omaa kokemustaan ​​ja rakentavat parhaan mahdollisen sovituksen aikaisempaan kokemukseen. Monimutkaiset ja tuntemattomat tilanteet poikkeavat tavallisista ja johtavat usein vahingossa vääriin päätöksiin.

Ihmisen luotettavuuden lähestymistavan mukaan työssä esiintyvien virheiden todennäköisyys kasvaa räjähdysmäisesti riippuen aikapaineesta, tehtävän monimutkaisuudesta ja tilanteen tuntemisesta. Arvioitu virheiden esiintyvyys yksinkertaisissa rutiinitehtävissä on noin yksi tuhannesta. Jos taas monimutkaisia ​​tehtäviä on tarkoitus käsitellä tuntemattomissa tilanteissa aikapaineella, virheitä esiintyy keskimäärin kolmessa kymmenestä tapauksesta. Tämä havainto kertoo tilantekijöiden suuresta merkityksestä inhimillisten virheiden esiintymisen kannalta.

Cockpit Human Factors tutkimusprojekti Deutsche Lufthansa kuvataan neljä virhelähteitä: (Esim. Jos yksi järjestelmä) teknisiä ongelmia, toiminnallisia ongelmia (esim kiire.), Sosiaaliset ristiriidat ja inhimillinen erehdys. Lähes 40 prosentin lentomatkailuvirheiden perusta on toimintavirheiden, sosiaalisten konfliktien ja inhimillisten virheiden yhdistelmä. Jäljellä oleva varianssi selitetään muilla 14 mahdollisella virhelähteiden yhdistelmällä. Vain viisi prosenttia kaikista virheistä perustuu kokonaan inhimillisiin virheisiin. Inhimillisten virheiden määrä kasvaa rajusti vain, jos aikapaineesta tai epävarmuudesta johtuu akuutti stressi. Jos muiden miehistön jäsenten virheitä ei kompensoida, koska ryhmätyö ei toimi, seuraukset voivat olla katastrofaalisia. Tämä on yhdenmukaista Bubbin havaintojen kanssa, että aikapaineet, monimutkaisuus ja uutuus johtavat enemmän virheisiin.

FOR-DEC: ää käytetään tilanteen analysointiin ja rakenteen tuomiseen uudeksi ja monimutkaiseksi. Tilanneanalyysi estää yksinkertaista heuristiikkaa, kuten samankaltaisuuden sovittamista ja taajuuspelaamista, määrittämästä päätöstä. Sen sijaan tilannetta analysoidaan erikseen ja vaihtoehtoja ja riskejä punnitaan näiden tosiseikkojen perusteella.

FOR-DEC interventiona - miten FOR-DEC voidaan välittää?

FOR-DEC-koulutus paransi merkittävästi heidän päätöksentekotaitojaan kokeneilla lentäjillä. Mutta miten nämä vaikutukset voitaisiin saavuttaa? Ja ovatko ne siirrettävissä muille ihmisryhmille? Vuonna 2002 Goeters suoritti pitkittäistutkimuksen 17 ammattilentäjältä. Kokeellinen suunnittelu koostui kolmesta vaiheesta: esivaihe osaamisen arvioinnilla , interventio ja jälkivaihe uudella osaamisen arvioinnilla. Jälkeen intervention , lentäjät olivat paremmin analysoida ongelmia: he kokosivat enemmän tosiasiat ja tuotti enemmän toimintavaihtoehtoja. Myös riskinarviointi ja tulosarviointi - joita tuskin on saatavilla ennen toimenpiteitä - lisääntyivät merkittävästi.

Interventio koostui johtamistaitojen, viestintätaitojen, yhteistyön ja päätöksenteon kouluttamisesta - jälkimmäiselle annettiin erityinen intensiivikoulutus, koska siellä oli suurin tarve toimia. Goeters käytti FOR-DEC: ää mallina päätöksenteon jäsentämisessä. Faktojen kerääminen, vaihtoehtojen luominen, riskien punnitseminen ja tulosten arviointi ovat osa FOR-DEC-vaihetta - toimenpiteen jälkeen nämä vaiheet toteutettiin paljon useammin. Goeterin tutkimuksen lentäjät menestyivät huonimmin päätöksenteossa. Interventio Goeterin tutkimukseen koostui CRM-koulutuksesta (Crew Resource Management Training), johon FOR-DEC sisällytettiin. Jäsennellyn päätöksenteon mallin lisäksi koulutettiin johtamistaitoja, yhteistyötä ja tilannetietoisuutta. Viimeksi mainittu käsittää kontekstin havainnon ja aikapaineen, josta tilanneanalyysin mahdollinen käsittelyn syvyys riippuu. Sekä johtamistaidot että kyky tehdä yhteistyötä helpottavat sosiaalista vuorovaikutusta. Hyvä sosiaalinen vuorovaikutus puolestaan ​​yksinkertaistaa ryhmän päätöksiä ("päätös") ja päätöksen yhteistä täytäntöönpanoa ("toteutus"). Vielä on tutkittava, riippuvatko FOR-DEC-interventioiden siirto ja onnistuminen siitä, ovatko sosiaaliset taidot osa interventiota.

Tietoisuusvaihe kytkettiin päälle ennen varsinaista puuttumista . Lentäjille ilmoitettiin inhimillisten virheiden tiheys ja olosuhteet lentotapaturmissa. Tämän tulisi korostaa inhimillisten virheiden osuutta vähentävien koulutustoimien henkilökohtaista merkitystä .

Realistiset ja aitot tapausskenaariot ja harjoituskontekstit ovat ratkaisevan tärkeitä FOR-DEC-toimenpiteiden hyväksymiselle ja onnistumiselle. Kuvatussa pitkittäistutkimuksessa lentäjille esitettiin realistiset lentoskenaariot, joissa tapahtumia esiintyi kirjallisesti FOR-DEC-harjoituksen aikana. Tämä oli ensimmäinen askel tutustuessasi FOR-DEC: iin. FOR-DEC: n yksittäisistä vaiheista keskusteltiin seuraavissa harjoituksissa: lentäjät loivat tarkistuslistan, jolla he pystyivät tarkistamaan tosiasiat, ja käytiin erilaista ajattelua koskevaa koulutusta oppiakseen luomaan mahdollisimman monta toimintavaihtoehtoa. Kolmannessa ja viimeisessä vaiheessa lentäjät kokoontuivat pieniin ryhmiin ja analysoivat kriisitilanteita, joita he olivat kokeneet edellisen uransa aikana.

Kuusi kuukautta toimenpiteen jälkeen lentosimulaattorissa oli edelleen merkittäviä parannuksia lentäjien ongelmanratkaisutaidoissa, mikä viittaa siihen, että FOR-DEC integroitiin omiin ongelmanratkaisustrategioihinsa pitkällä aikavälillä.

FOR-DEC -opetuksen onnistuneessa opettamisessa käytettiin kahta psykologista periaatetta: Henkilökohtaisen merkityksen korostaminen (pidätystekijä) herättää kiinnostusta ja motivoi osallistujia avaamaan oppimissisältöä. Käytännön harjoittelu, jossa on tapaustutkimuksia ja henkilökohtaisia ​​kokemuksia, lisää siirron todennäköisyyttä . Nämä periaatteet ovat yleisiä ja niitä voidaan soveltaa erilaisiin oppisisältöihin. Toistaiseksi ei kuitenkaan ole tutkittu, voidaanko FOR-DEC tehdä käytännön koulutuksen ja pidätystekijöiden avulla käyttökelpoiseksi muille ihmisryhmille lentäjinä.

Puutteita päätöksentekossa ei kuitenkaan ole vain lentäjillä, vaan ihmisillä yleensä. Meihin vaikuttavat erilaiset heuristiikat ja ennakkoluulot . Tilanneanalyysissä meillä on taipumus yliarvioida tuntemiemme tosiseikkojen merkitys. Se, mikä on heti havaittavissa ja mitä olemme jo aiemmin kokeneet, muodostaa perustan päätöksillemme. Tämä edustaa vahvaa valintaa olemassa olevista tosiasioista - valintaperuste on tajuton tässä. FOR-DEC: n on tarkoitus tehdä tosiseikkojen hankkiminen ja niihin perustuvat päätöksentekovaiheet tietoisesti ja tarkoituksellisesti hallittaviksi.

Yksittäiset todisteet

1. ↑ ^{a b} H.-J. Hörmann: arvostelukäyttäytyminen ja päätöksenteko. Julkaisussa: H. Eißfeldt, K.-M. Goeters, H.-J. Hörmann, P. Maschke, A. Schiewe (toim.): Tehokas tiimityö: miehistön resurssienhallinnan koulutus lentäjille ja lennonjohtajille. Saksan ilmailukeskus, Hampuri 1994. ISSN  0939-298X .
2. ↑ H.-J. Hörmann: JOULUKUU. Ohjaava malli ilmailupäätöksille. Julkaisussa: R. Fuller, N. Johnston, N. McDonald (Toim.): Human Factors in Aviation Operations ". Proceedings of the 21st Conference of the European Association for Aviation Psychology ( EAAP ). Vol. 3, Avebury Aviation, Aldershot Hampshire 1995, ISBN 0-291-39825-1 , s. 17-23.
3. ↑ ^{a b c} H.-J. Hörmann: Julkaisut AGARD-konferenssijulkaisuista 588 Aerospace Medical Panel Symposium '96: Lentokoneiden päätöksenteon koulutus Praha, Tšekki 1996.
4. ↑ ^{a b c d e f} K.-M. Goeters: CRM-koulutuksen vaikutusten arviointi arvioimalla ei-teknisiä taitoja LOFT-ohjelmassa. Julkaisussa: Human Factors and Aerospace Safety. (2, 1), 2002, s. 71-86.
5. ↑ Pateisky: Miksi Rumpelstiltskinin piti epäonnistua tai: Kuinka voin tehdä parempia päätöksiä - yksin ja tiimissä? Osa 1. Julkaisussa: Speculum - Journal of Gynecology and Obstetrics. (24, 3), 2006, s. 14-16.
6. ^ MP Carlson, I. Bloom: ongelmanratkaisun syklinen luonne: Emergent Multidimensionional Problem-Solving Framework. Julkaisussa: Matematiikan opinnot. (58), 2005, s. 45-75.
7. ↑ G.Fahnenbruck: Turvallisuuskulttuurin syntymisestä ja kehittämisestä ilmailussa. 2010. [Power Point -diat]. Verkkosivustolta: http://www.mh-hannover.de/19593.html?&key=1-3
8. ↑ ^{a b c d} Bubb: Ihmisen luotettavuus: avain valmistuksen laadun parantamiseen. Julkaisussa: Human Factors and Ergonomics in Manufacturing. (15, 4), 2005, s. 353-368.
9. B ^{a b} M.Müller: Riskit ja riskienhallinta ilmailussa. Julkaisussa: Journal for Medical Training and Quality Assurance. (98, 7), 2004, s. 559-65.
10. B ^{a b} H. Eißfeldt, K.-M. Goeters, H.-J. Hörmann, P. Maschke, A. Schiewe (toim.): Tehokas tiimityö: miehistön resurssienhallinnan koulutus lentäjille ja lennonjohtajille. Saksan ilmailukeskus, Hampuri 1994. ISSN  0939-298X .
11. ^ M. Mitchell: Tilannehuvi: on monipuolinen rakenne lukion matematiikan luokkahuoneessa. Julkaisussa: Journal of Educational Psychology. (85, 3), 1993, s. 424 - 436.
12. ^ Thompson Tulving: Spesifisyyden ja hakuprosessien koodaus jaksolliseen muistiin. Julkaisussa: Psychological Review. (80, 5), 1973, sivut 352-373.
13. ^ ^{A b} D.Kahneman, P.Slovic, A.Tversky: Tuomio epävarmuudessa: heuristiikka ja ennakkoluulot. University Press Cambridge, 1982.