Prosessin organisointi

Prosessiorganisaatioon tarkoitetut organisatorisia kuvaava dynaaminen työprosesseja ottaen huomioon rakenteita tilaa, aikaa, aineellisia resursseja ja ihmisiä, kun taas organisaatiorakenne pääasiassa staattisen rakenteen yrityksen organisaatioyksiköissä - elinten ja osastojen - kiireinen. Erityisesti prosessivirtojen määrittely ja mallintaminen ymmärretään tieteellisesti tuettuna menettelytapana. Ketjutetussa prosessissa työskentely seuraa sekvenssin ohjausmenetelmää.

Rakenne- ja prosessiorganisaatio tarkastelevat yleensä samoja kohteita eri näkökohdista; kuvaukset ja taustalla olevat rakenteet ovat keskenään riippuvaisia ​​toisistaan ​​( keskinäinen riippuvuus ). Organisaatiorakenne ottaa huomioon organisaation resurssit, prosessiorganisaatio käsittelee yksittäisten työvaiheiden (ajallista tai lopullista) ketjua näiden resurssien avulla.

Toisaalta prosessien organisoinnissa käsitellään prosessien teknistä tai yleisemmin syy-yhteyttä (katso myös liiketoimintaprosessien mallinnus ).

tehtäviä

Prosessiorganisaatio käsittelee materiaalien ja aineettomien tavaroiden tehokkaiden varastojen varustamista ja jakelua yrityksessä. Tuloksena on käsiteltävät aiheet - henkilöstö, aineelliset resurssit ja tietokannat, tehtävät ja osaaminen .

Huomioiden painopiste prosessin organisoinnissa

  • työ kuin tavoitteellinen ihmisen toiminta ja
  • Toimitetaan työprosessien alayksiköille tehtävien suorittamiseen tarvittavat aineelliset resurssit ja tiedot.
  • materiaalien ja tuotteiden sisään- ja ulosvirtauksen logistiikka
  • työn tukipalvelujen ylläpito
  • päätös häiriöistä

Erityisesti häiriöiden hoito unohdetaan tai yksinkertaisesti unohdetaan ensimmäisessä lähestymistavassa.

tavoitteet

Prosessiorganisaatio on käsite toimien ja prosessien monimutkaisuuden vähentämiseksi mallintamisen ja standardoinnin avulla . Se tavoittelee ajanjaksoon liittyviä raha- ja laatutavoitteita:

  • Optimoi kapasiteetin käyttöaste
  • Jakelun, läpimenon, odotusajan ja tyhjäkäyntien lyhentäminen
  • Prosessinkäsittelyn kustannusten alentaminen
  • Paranna tapausten käsittelyn ja työolojen laatua
  • Vähennä virhetasoa tuotteiden valmistuksessa ja päätöksenteossa
  • Jakelu- ja kuljetuskustannusten vähentäminen optimoimalla työpaikkajärjestely
  • Toimituspäivämäärien noudattamisen lisääminen lyhentämällä odotusaikoja ja jakeluaikoja

Kapasiteetin käytön maksimoinnin ja läpimenoajan minimoinnin tavoitteiden välillä on ristiriita . Tässä yhteydessä puhutaan prosessin organisoinnin ongelmasta. Tätä havainnollistaa esimerkki tuotannosta: Parhaan mahdollisen kapasiteetin käyttöasteen saavuttamiseksi jokaisen työaseman edessä on oltava korkea tilauskanta, jotta tyhjäkäyntiriskiä ei ole. Tämä kuitenkin lisää odotusaikoja ja siten yksittäisen tilauksen läpimenoaikoja. On mielenkiintoista tässä yhteydessä

  • varastojen suhteellisen pieni lasku,
  • läpimenoajan suhteeton lyhentäminen
  • kapasiteetin käyttöasteessa vain pieniä menetyksiä

syitä.

Tehtävien jakaminen

Prosessiorganisaation erityinen painopiste on tehtävien jakaminen . Tämän edellytyksenä on tutkinta, pitäisikö tehtävien suorittamista koskevia toimia säännellä ja missä määrin. Sekä tehtävärakenne että tehtävän tavoitteet ovat ratkaisevia sääntelyn voimakkuudelle.

Mukaan Nordsieck (1955) on seuraavat vaiheet täyttymisestä sääntelyn tarpeen mukaan prosessiorganisaatioon:

  • Ilmainen kurssi
  • Sisältöön liittyvä kurssi
  • Sekvenssiin sidottu kurssi
  • Aikaraja
  • Aikaraja
  • sekä olemassa olevien prosessien implisiittinen että eksplisiittinen uudelleenjärjestely
  • joustava kurssi

Vaikuttavat muuttujat

Sisäiset vaikuttavat tekijät:

  • Tuotantotyyppi (esim. Virtaustuotanto / työpajatuotanto )
  • Työntekijöiden rakenne (työntekijöiden pätevyys)
  • Suunnittelujärjestelmän rakenne (keskus / hajautettu)
  • Tietojärjestelmän rakenne (siirto esimiehen / IT-järjestelmän kautta)
  • Yrityskulttuuri (mitä yrityskulttuuria halutaan tai miten eletään työntekijöiden kanssa)

Ulkoiset vaikuttavat tekijät:

  • Poliittiset normit (muutokset operatiivisen toiminnan puitteissa)
  • Lainsäädännöt (turvallisuusmääräykset, työlainsäädäntö ja työehtosopimusneuvottelut tai ympäristövaatimukset)
  • Sosiaaliset normit (työsuojelulain ja sosiaalilainsäädännön vaikutukset)
  • Tekninen tieto (esim. Kilpailukyvyn turvaaminen tai lisääminen)
  • Markkinaosapuolten käyttäytyminen ( monopoliasema / vahva kilpailu)

Prosessin organisaatiokonseptit

Prosessin organisointi työn organisaationa

Rakenteen ja prosessin eriyttäminen

Lähtökohta on aina koko yrityksen tehtävä ja siten rakenteellinen organisaation tosiasia. Tämän tehtävän erittely on edellytys tehtävien ja työn jakamiselle ja siten myös tehtävien ja osastojen luomiselle .

Työnkulku määritellään työn vaiheiden jaksona. Nämä ovat pienimmät yhtenäiset työyksiköt, joita tarvitaan tehtävän suorittamiseen. Yksittäiset työvaiheet on ryhmitelty työvaiheisiin organisaation vaatimusten mukaisesti . Nämä puolestaan ​​muodostavat työkierrot. Kun on selvyyden työnkulun ja työ syklit on luotu yhdistämällä työvaiheita, työ on nyt jaettu, jossa työ prosesseissa on osoitettu työtä harjoittajille. Työnjaossa on kuitenkin kyse myös suorituskyvyn koordinoinnista, koska yhden työnantajan lisäksi myös eri työnantajien työmäärää on koordinoitava. Lopuksi henkilöstö on suoritettava optimaalisen työprosessin suorittamiseksi, koska työprosessin suoritusvaatimukset eivät usein vastaa työntekijän henkilökohtaista suoritusta.

Selvyyden vuoksi seuraava taulukko osoittaa prosessiorganisaation rajauksen rakenteelliseen organisaatioon verrattuna:

Organisaatiorakenne Prosessin organisointi
Elementit:
  • Asemat (linja, henkilöstö, johto, toimeenpanotehtävät)
  • Ylemmän tason organisaatioyksiköt
  • Tehtävät tai aktiviteetit
Suhteet:
  • Alistaminen opetuksessa ja päätöksentekovallassa sekä raportointi
  • Edeltäjä-seuraaja -suhteet toiminnan mielessä, joita täydentävät usein tiedot ja materiaalivirrat


Analyysi-synteesi-käsite

Pohjalta perusperiaatteet tehtävän analyysin ja synteesiin , Erich Kosiol kehitetty työn analyysin ja synteesin analogisesti . Työanalyysi antaa yleiskuvan kaiken työn, joka syntyy ja on jaettava poikki kantoja tai osastojen riippuen yksityiskohtaisuus valittu. Kosiolin mukaisen alajaon lisäksi työprosessien analysointia varten on muita jäsentelyesityksiä. Nordsieckin mukaan erotetaan seitsemän rakenteellista tasoa ja REFA-menetelmän mukaan otetaan käyttöön makro- ja mikrotasot, jotka puolestaan ​​voidaan jakaa edelleen alaryhmiin. Lisäksi voidaan erottaa toisistaan puhdasta työn analyysi ja työn prosessi analyysi. Ensin mainittu hajottaa tehtävän perusosan pienimpiin alitehtäviin asti. Työprosessianalyysi puolestaan ​​osuu aina yhteen määritetyn tehtävän kanssa ja jakaa tämän tehtävän edelleen vaihteiden vaiheiksi ja vaihteistoiksi. Työprosessianalyysi on siis yksi taso puhtaamman työanalyysin yläpuolella.

Aikana ja työn synteesin , analyyttisesti saatu alkeis- työ osat on yhteenveto suorituskykyä, esine, listalla tai vaiheominaisuudet.

Prosessin organisointi prosessisuunnitelmana

Tämä lähestymistapa on prosessin organisoinnin jatkokehitys työn organisoinnina ja poimii yksittäiset alaongelmat.

  • Työn jakautuminen: Monissa tapauksissa henkilöstö on jo määritelty eikä sitä voida muuttaa kokonaan. Usein työntekijöiden pätevyys ei vastaa työprosessin vaatimuksia. Tavoitteena on nyt minimoida tämä ero.
  • Ryhmittely: Tässä otetaan huomioon työvälineiden määritys ja ryhmittely, kuten koneiden järjestely. Kuitenkin, voi myös olla ristiriitoja ryhmittely työn aiheita (esim. Koko työn ryhmät tai ryhmät), ja työ esineitä (esim. Paljon kokoja, käytettävissä olevat resurssit).
  • Sekvenssi: Tämä ongelma vaikuttaa sekä prosessien ajalliseen että spatiaaliseen järjestelyyn, eikä se rajoitu prosessin sekvenssiin, mutta sisältää myös useiden prosessien koordinoinnin esimerkiksi ajan ja tilan suhteen ja prioriteettien mukaan.
  • Suorituskyvyn koordinointi: Yksittäisten työntekijöiden suoritukset on synkronoitava ajan ja määrän suhteen.
  • Aloitus- ja prosessiolosuhteet: Modaaliset rajaehdot määrittävät työn alkamisen ja prosessin
  • Kuljetus: Koska työntekijät työskentelevät eri paikoissa, työesineet on kuljetettava heidän välillä. Minimointi kuljetuskustannusten ja optimointi kuljetusreittien ovat erityisen merkityksellisiä tämän ongelman .

Prosessin organisointi prosessin organisaationa

Tätä käsitettä käytetään erityisesti osastojen välisten prosessivirtausten integroimiseen. Erityisesti aineettomissa työstötoiminnoissa organisaatiorakenteella on merkittävä prosessiorganisaation merkitys. Prosessin organisointi tapahtuu kolmessa vaiheessa:

  • Organisaatiota edeltävä prosessianalyysi
  • Prosessielementtien jakautuminen sijainteihin
  • Prosessien koordinointi

Viimeisimmissä lähestymistavoissa prosessin organisoinnissa jätetään kuitenkin huomiotta prosessin ja rakenneorganisaation erottaminen, koska ne näkevät prosessin ja rakenteen kokonaisuutena alusta alkaen.

kirjallisuus

Yksittäiset todisteet

  1. ↑ Gutenberg, Die Produktion, 11. painos 1965, s.229
  2. ↑ Erich Gutenberg : Tuotanto . 23. painos, Berliini a. a., 1979, s. 229
  3. ^ Nordsieck, F.: Yritysorganisaation järkeistäminen, 2. painos, Stuttgart 1955.
  4. B a b Sauter, Roman (2009a): Technologiemanagement: 1.5.2 Prosessiorganisaation vaikuttavat tekijät, tarkastettu 6. marraskuuta 2011.
  5. ^ Schlick, Christopher (2010): Ergonomia, 3. painos, Berliini
  6. ↑ Erich Kosiol: Yrityksen organisaatio, Wiesbaden 1962, s. 42–79.
  7. ↑ Hoffmann julkaisussa Frese (toim.): Handwortbuch der Organization 1992, s.5.
  8. ^ Walter Weidner: Organisaatio yrityksessä, München 1998, s. 238–241.
  9. ↑ Schreyögg, 1998, s. 121f

nettilinkit

Wikisanakirja: Prosessin organisointi  - selitykset merkityksille, sanan alkuperälle, synonyymeille, käännöksille